Primeira etapa
Raio-X Operacional
A imersão na operação, o mapeamento completo e o documento em cinco partes.
Se você parar aqui, sai com um plano que dá para executar com quem quiser. Inclusive sem mim.
Diagnóstico e implementação pela mesma pessoa · Rio Preto e região
Eu acho onde a suaoperação perde dinheiro.E fico até consertar.
Começa pelo Raio-X Operacional: em poucas semanas, você sabe onde perde, quanto por mês e o que fazer. Preço fechado antes de começar.
01Os sinais
Quatro sinais de que a operação custa mais do que deveria.
Eu trabalho com empresas que já vendem bem e precisam organizar a operação.
- Controle gerencial
Um painel sobre os seus dados: onde o dinheiro entra, por onde vaza, onde cada coisa parou.
É o seu caso se hoje o número que você precisa só existe depois que alguém monta uma planilha.
- Processo redesenhado
O caminho de uma ordem, um pedido ou um cliente, refeito para tirar retrabalho e dependência de pessoa.
É o seu caso se quando uma pessoa específica falta, a área para.
- Sistema sob medida
Software construído para a sua operação quando comprar pronto não serve — ou quando o ERP cobre metade e o resto virou planilha.
É o seu caso se o sistema oficial existe, mas o trabalho de verdade acontece fora dele.
- Integração entre áreas
Uma fonte só de informação, no lugar de cada área com a sua planilha.
É o seu caso se duas áreas discutem qual número é o certo.
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Por que isso ainda não foi resolvido? A consultoria entrega o relatório e vai embora; a casa de software entrega exatamente o que foi pedido — e o pedido estava errado. O seu caso precisa das duas.
02O Raio-X Operacional
Uma porta de entrada, com tudo decidido.
Começa com uma conversa à distância; depois, dias dentro da sua operação, olhando o trabalho acontecer de verdade — não a versão do organograma. O resto acontece à distância. Três a quatro semanas, com escopo, prazo e preço fechados antes de começar. O que sai não é um relatório de oitenta páginas: é tudo o que precisa estar decidido para a obra começar — e qualquer empresa consegue executar, não só eu.
Toda melhoria que dura respeita duas coisas ao mesmo tempo: como o trabalho funciona e como as pessoas trabalham. Quem otimiza só uma costuma piorar as duas.
A última das cinco partes, “o que não fazer”, diminui o meu próprio orçamento. É por isso que você pode confiar nas outras quatro.
- O fluxo real
- Como o trabalho acontece de verdade, e não no organograma. Quase sempre é diferente do que está escrito — e é nessa diferença que o dinheiro se perde.
- O gargalo, e quanto ele custa por mês
- Uma operação anda na velocidade do ponto mais travado. Você recebe onde está esse ponto e quanto ele custa por mês, com a conta aberta.
- As pessoas, e o que cada uma tem a perder
- Como se trabalha hoje e como as pessoas gostariam de trabalhar, levantado por questionário — mais quem ganha e quem perde com cada mudança. Quem tem algo a perder e não foi ouvido é quem trava a implementação depois.
- O plano priorizado
- Cada item com escopo, custo, retorno esperado e prazo, marcado como problema de processo ou de sistema. E o aviso de onde a coisa piora antes de melhorar, e por quantas semanas.
- O que não fazer
- O que já está bom e não precisa mexer, o que parece problema e não é, e o que a sua empresa não aguentaria fazer agora. Ninguém entrega essa parte, porque ela diminui o tamanho do serviço.
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03O custo de deixar como está
Enquanto você decidede quem contratar,a empresa perde.
Cada mês parado tem um custo, e ele não aparece no balanço. Coloque quantas pessoas gastam parte da semana conferindo, cobrando e refazendo, e o que erro e atraso custaram no último mês. Sai o piso do que o problema custa — e se, nesse tamanho, o trabalho costuma se pagar.
Essa conta não promete economia. Ela mostra o piso do que eu vou confirmar na sua operação antes de qualquer proposta — com a conta aberta, para a sua equipe conferir.
Custo visível hoje
R$ 321.709
por ano, com estas premissas
- Custo por mês
- R$ 26.809
- Em hora de gente, por mês
- R$ 11.809
- Horas consumidas por ano
- 4.157 h
O que esse número diz
Nesse tamanho, o trabalho costuma se pagar em menos de um ano — que é o meu critério para aceitar. Vale uma visita.
04De onde vem a minha experiência
Não é portfólio. São sistemas que eu construí e usei todo dia.
Quem faz o trabalho →
Sou CTO da Care Multi-Family Office — e foi lá que construí os três sistemas que sustentam a casa: o painel gerencial que controla o funil comercial, o CRM sob medida — cliente, patrimônio, reuniões e cobrança — e o sistema que entrega ao consultor, na tela, o que antes ele montava no Excel. Eu opero esses sistemas todo dia.
Não fui contratado para entregar e ir embora: convivo com o que entreguei — uso, mantenho, corrijo quando quebra e ouço de quem usa. Quem conversa com você é quem executa o trabalho; não há equipe júnior do outro lado. E não vivo de consultoria: faço poucos projetos por ano, só quando enxergo o trabalho se pagando.
- Funil comercial
AntesOportunidade controlada em planilha e memória. Ninguém sabia dizer onde cada negócio tinha parado.
DepoisPainel com o funil inteiro, etapa por etapa, e o que travou em cada uma.
- Cliente, patrimônio e cobrança
AntesA mesma informação repetida em sistemas e planilhas separadas, cada uma com uma versão da verdade.
DepoisUm CRM sob medida como fonte única, com as cobranças saindo sozinhas na data certa.
- Rotina do consultor
AntesCada um montava a própria planilha antes de cada reunião, refazendo o mesmo trabalho toda semana.
DepoisA informação pronta na tela, igual para todo mundo.
05Para quem eu trabalho
Empresa que já vende bem e precisa organizar o crescimento. Pode ser uma empresa madura, ou uma que está crescendo rápido demais para o controle que tem hoje.
Em geral entre 50 e 250 funcionários. É o tamanho em que o dono já não consegue mais acompanhar tudo de perto.
- O faturamento cresceu e o controle ficou do mesmo tamanho
- O custo real de cada ordem ou cliente é uma estimativa
E o que eu não faço
- Gerar demanda: marketing, campanha, tráfego, prospecção (medir e controlar o funil que já existe, sim)
- Reestruturação societária e jurídica
E o momento costuma ser este
- Cresceu mais de 30% em dois anos com o mesmo controle de antes
- Implantou um ERP e ele não pegou, e o trabalho voltou para a planilha
- Sucessão em curso, ou o primeiro executivo de fora recém-contratado
- Abriu a segunda unidade e ela não se parece com a primeira
- A margem caiu sem o faturamento cair
Se você se reconheceu, falta saber quanto custa.
06Quanto custa
O preço vem do tamanho do problema.
Não cobro por hora, porque hora premia quem demora, nem mensalidade, porque mensalidade premia quem se torna indispensável. Cobro por problema resolvido e trabalho para ir embora. O preço é fechado antes de começar e não muda no meio.
O critério de entradaSó entro se eu enxergar o trabalho se pagando em menos de um ano. Se eu não enxergar, eu digo, e não pego.Em hora de gente que deixa de ser gasta, em erro que para de acontecer, em decisão que passa a ser tomada com número. Não é garantia de resultado, é critério para eu aceitar o trabalho.
Segunda etapa
Implementação
Aprovado o pacote, eu executo: redesenho o processo ou construo o sistema — com IA, sozinho, em semanas. Implanto com o seu time, treino e acompanho até a operação rodar sozinha.
O escopo sai do que o diagnóstico encontrou, e você decide já sabendo o que está em jogo.
A alternativa costuma ser trocar de ERP: seis a doze meses de projeto — e, no fim, a planilha voltando. Compare o meu preço com o que o problema já custou até aqui.
Me conte o queestá travando.
Não precisa preparar nada nem saber a causa. Eu respondo em um dia útil, eu mesmo, com a minha opinião sobre o que você contou. Se eu achar que não sou a pessoa certa para o seu caso, eu digo isso e explico por quê.